In sechs Schritten zur Engagementstrategie

 

Liebe Leserinnen und Leser,

richtig engagieren heißt für uns auch planvoll und zielgerichtet vorzugehen. Im Management des gesellschaftlichen Engagements liegt ein wichtiges Qualitätsmerkmal. Als kleinen Online-Ratgeber für Einsteiger haben wir für Sie die nachfolgenden sechs Schritte als Bausteine und Grundlagen für ein gutes Corporate Citizenship Management zusammengestellt.

Christiane Biedermann, Leiterin Presse und Kommunikation und Dr. Stefan Nährlich, Geschäftsführer Aktive Bürgerschaft

 

  1. Bestimmung der Ausgangsposition/Ist-Analyse: Wo stehen wir?
  2. Entwicklung der Strategie: Wo wollen wir hin?
  3. Auswahl der Instrumente: Welche Instrumente sind für uns geeignet?
  4. Umsetzung der Strategie: Wie gehen wir im Einzelnen vor?
  5. Monitoring: Sind wir auf dem richtigen Weg?
  6. Kommunikation: Wie können wir unsere Aktivitäten kommunizieren?

 

 

 

 



1. Bestimmung der Ausgangsposition/Ist-Analyse

 

Das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens ist dann erfolgreich, wenn es auf einer nachhaltigen Strategie basiert. Dies gelingt nicht, wenn die Aktivitäten auf Gefälligkeiten beruhen oder "Steckenpferde" einzelner Personen sind. Jedes Unternehmen sollte deshalb eine individuelle Strategie seines gesellschaftlichen Engagements entwickeln.

In der Regel startet ein Unternehmen dabei nicht bei null. Vielmehr knüpft es an vorhandene Aktivitäten und Projekte an, optimiert beispielsweise das Spendenmanagement oder richtet den Engagementbereich neu aus. Das Engagementprofil verändert sich dabei, ein Prozess wird in Gang gesetzt. Den Ausgangspunkt der Engagementstrategie bildet die Analyse der aktuellen Situation. Die zentrale Frage ist: Wo stehen wir?

Mit der Antwort darauf verschafft sich ein Unternehmen einen umfassenden Überblick über sein derzeitiges Engagement. Dieser Aufwand lohnt sich: Die Ergebnisse können direkt in die Kommunikation einfließen und man kann z. B. Auskunft über den finanziellen Umfang der Spenden und geldwerten Leistungen geben.

Anhand der folgenden Fragen kann das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens systematisch erfasst werden. Erhebungszeitraum ist ein Geschäftsjahr.

 

 

Stellenwert des gesellschaftlichen Engagements

 

  • Wird das gesellschaftliche Engagement von Geschäftsführung bzw. Vorstand als geschäftspolitisch relevanter Bereich unterstützt?
  • Gibt es einen zentralen Ansprechpartner für den Bereich? Ist es eine Querschnittsaufgabe von mehreren Abteilungen (Kommunikation, Marketing, Personal)?
  • Gibt es einen jährlichen Etat für das gesellschaftliche Engagement?
  • Welchen Stellenwert hat das Engagement bei den Mitarbeitern?
  • Hat das Unternehmen für sein Engagement bereits Auszeichnungen erhalten?

 

Entwicklung des gesellschaftlichen Engagements

 

  • Wie hat sich das gesellschaftliche Engagement in den letzten Jahren entwickelt?
  • Sind die Ausgaben in den vergangenen Jahren gestiegen oder eher zurückgegangen?
  • Wo besteht Optimierungsbedarf, z. B. wachsender Verwaltungsaufwand durch Spendenanfragen?
  • Gibt es spezielle Förderschwerpunkte oder -richtlinien?

 

Erfassung des gesellschaftlichen Engagements

 

Mitarbeiterengagement

  • Wie viele Mitarbeiter engagieren sich in ihrer Freizeit ehrenamtlich?
  • Wie wird das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern anerkannt, z. B. durch Auszeichnungen, regelmäßige Berichte in der Mitarbeiterzeitung?
  • Unterstützt das Unternehmen ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern, z. B. durch finanzielle Zuwendungen für Spendenaktionen der Mitarbeiter?
  • Fördert das Unternehmen ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern gezielt, z. B. durch gemeinsame Aktionen?

Spenden

  • Wie hoch sind die Spenden z. B. an Vereine? Summe nach Zuwendungsbestätigungen für das Geschäftsjahr
  • Wie hoch liegen die geldwerten Leistungen des Unternehmens, z. B. Beratungstätigkeiten, Überlassung von Räumlichkeiten?
  • Unterstützt das Unternehmen gemeinnützige Organisationen anderweitig, z. B. mit Kontakten, Schirmherrschaft, Partnerschaft?

Sponsoring

  • Welchen Betrag wendet das Unternehmen für Sponsoring auf? Summe der als Betriebsausgaben geltend gemachten Aufwendungen für das Geschäftsjahr
  • Welche Institutionen und Aktivitäten sponsert das Unternehmen?
  • Sponsert das Unternehmen gezielt Veranstaltungsformate mit gesellschaftlichem Bezug, z. B. Stiftertage?

Stiftung/Bürgerstiftung

  • Hat das Unternehmen eine eigene gemeinnützige Stiftung?
  • Wie hoch ist das aktuelle Stiftungsvermögen? Wie hoch sind weitere Zustiftungen und Spenden durch das Unternehmen an die Stiftung (ggf. bisher insgesamt)?
  • Wie hoch ist die ausgeschüttete Fördersumme für gemeinnützige Zwecke (ggf. bisher insgesamt)?
  • Wird eine Bürgerstiftung unterstützt? Wie hoch sind die Spenden oder Zustiftungen des Unternehmens? Summe nach Zuwendungsbestätigungen für das Geschäftsjahr

 

Marktanalyse

 

  • Welche gesellschaftlichen Probleme gibt es am Unternehmensstandort, z. B. hohe Jugendarbeitslosigkeit?
  • Welche gemeinnützigen Organisationen sind anerkannte Akteure? Mit welchen Organisationen gibt es bereits gute Erfahrungen oder Kooperationen?

 

Benchmark

 

  • Wie und wofür engagieren sich Wettbewerber im Geschäftsgebiet?
  • Wie und wofür engagieren sich andere Unternehmen im Geschäftsgebiet?

 

Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements

 

  • Wie erfahren die Mitarbeiter vom gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens, z. B. Mitarbeiterzeitung?
  • Werden Auszubildende und neue Mitarbeiter über das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens in Kenntnis gesetzt?
  • Wer erfährt vom gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens, z. B. Kunden, Geschäftspartner, Medienvertreter, Politiker, gemeinnützige Organisationen?
  • Wie äußert sich das Unternehmen derzeit über seine Aktivitäten?
  • Welche Kommunikationsinstrumente werden genutzt, z. B. Geschäftsbericht, Anzeige?
  • Gibt es spezielle Veranstaltungen, z. B. öffentliche Scheckübergabe, Vorträge, Ausstellungen in den Geschäftsräumen?

 

 

 

 

2. Strategieentwicklung

 

Auf Grundlage der Ist-Analyse gilt es nun, die unternehmenseigene Strategie für das gesellschaftliche Engagement zu entwickeln. Die Voraussetzung: Das gesellschaftliche Engagement ist Teil der Unternehmensstrategie und -kultur. Die Unternehmensphilosophie bildet das Fundament. Darauf aufbauend werden Entscheidungen getroffen, die zu einer Strategie führen. Die folgenden Fragen unterstützen Sie dabei, die unternehmenseigene Strategie zu entwickeln.

 

Strategische Entscheidungen

 

Ziele: Welche Ziele will das Unternehmen mit seinem gesellschaftlichen Engagement verfolgen, z. B. Mitarbeiterbindung? Was sind die dringendsten gesellschaftlichen Probleme vor Ort? Wie sollen die Gemeinde, Stadt oder Region oder andere Zielgruppen vom Unternehmensengagement profitieren?

Ressourcen: Welche finanziellen und/oder personellen Ressourcen will bzw. kann das Unternehmen einsetzen? Will es sein Engagement ausweiten oder auf dem bisherigen Niveau stabil halten? Wo besteht Optimierungsbedarf?

Differenzierung: Wie will sich das Unternehmen gegenüber Wettbewerbern und anderen engagierten Unternehmen positionieren?

Instrumente: Mit welchen Instrumenten kann das Unternehmen seine Ziele erreichen? Was kann es konkret tun? Welche Optionen hat es? Hierzu gibt der Bereich Instrumente eine Entscheidungshilfe.

 

 

 

 



3. Auswahl der Instrumente

 

Wichtige Entscheidungen sind gefällt. Die große Richtung steht. Wie kann das Unternehmen die Strategie umsetzen?

Verschiedene Möglichkeiten stehen offen. Die klassischen Engagementinstrumente sind das Spenden, das Stiften und das Mitarbeiterengagement. Auch das Sponsoring und das Bürgerstiftungsengagement sind bewährte Instrumente. Vorgestellt werden sie im Bereich "Womit engagieren".

Nicht jedes Instrument passt zu jeder Strategie. Soll beispielsweise die Teamfähigkeit von Mitarbeitern verbessert werden, bietet sich häufig ein sogenanntes Corporate-Volunteering-Projekt an. Steht die Bündelung von Engagementaktivitäten im Vordergrund, ist vielfach die Gründung einer Unternehmensstiftung der richtige Ansatz. Auch ein Mix aus mehreren Engagementformen ist möglich.

Während manche Instrumente mit geringem Aufwand umsetzbar sind, bedürfen andere einer größeren finanziellen oder personellen Anstrengung. So erfordert beispielweise die Gründung einer Stiftung ein deutlich höheres finanzielles Engagement, wenn Engagementaktivitäten aus den Erträgen der Unternehmensstiftung finanziert werden sollen, während die Einführung eines langfristigen Engagementkonzepts für Mitarbeiter größeren personellen Aufwand mit sich bringt.

 

 

 

 

4. Strategieumsetzung

 

Nun ist die Strategie geplant und die Instrumente sind ausgewählt. Sie stehen vor einer Herausforderung, der Umsetzung. Für ihren Erfolg sind folgende Punkte besonders entscheidend:

 

Standards

 

Die Orientierung an Standards bei der Umsetzung des gesellschaftlichen Engagements eines Unternehmens hat sich bewährt. Der erste Standard ist bereits geschaffen: Die Strategie ist entwickelt, das Unternehmen begnügt sich nicht mit einer Ad-hoc-Aktion. Weitere Standards sind:

 

Professionalität: Das gesellschaftliche Engagement wird ebenso professionell gehandhabt wie andere Aufgaben im Unternehmen.

Verankerung: Das gesellschaftliche Engagement ist nicht die Aufgabe von Einzelpersonen, sondern im Unternehmen breit verankert. Die Mitarbeiter werden in die Weiterentwicklung des gesellschaftlichen Engagements einbezogen. Das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter wird im Rahmen von Corporate Volunteering gefördert und unterstützt.

Zusammenarbeit: Das Unternehmen handelt nicht isoliert, sondern geht Kooperationsbeziehungen mit gemeinnützigen Organisationen ein.

 

Verantwortlichkeit

 

Eine Grundvoraussetzung für gelingendes Engagement ist die Schaffung einer klaren Verantwortlichkeit. Das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens verantwortet der Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Ein für das gesellschaftliche Engagement verantwortlicher Mitarbeiter steuert und entwickelt die Engagementstrategie kontinuierlich weiter. Da es sich um eine Managementaufgabe handelt, gehört sie in die Hände von Führungskräften. Idealerweise haben sie eine Affinität zum Engagement.

Es gibt kein Patentrezept dafür, bei welchen Mitarbeitern die operative Umsetzung am besten angesiedelt ist. Diese Aufgabe kann Mitarbeitern aus einer Abteilung, z. B. dem Vorstandsstab, der Kommunikation oder dem Marketing, oder einer Querschnittseinheit (Arbeitsgruppe) von Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen übertragen werden. Auch können Auszubildende in die operative Umsetzung eingebunden werden.

 

Konzept

 

Mit der schriftlichen Ausarbeitung eines Konzepts wird die Strategie dokumentiert. Es hilft dabei, die Ziele und Entscheidungen zu überprüfen. Ein solches Konzept beinhaltet u. a.:

  • die ausgewählten Instrumente und Optionen
  • verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Zeitplan der Umsetzung
  • Investitionen für die Umsetzung der Engagementstrategie

Das Konzept sollte nicht nur der Geschäftsführung bzw. dem gesamten Vorstand vorgelegt werden, sondern auch den verschiedenen Führungsebenen des Unternehmens. Dadurch werden unterschiedliche Abteilungen eingebunden. Die Engagementstrategie hat nur dann Bestand, wenn viele von ihr überzeugt sind.

 

Investitionen

 

Personelle Investition: Die personellen Investitionen hängen davon ab, für welche Instrumente sich das Unternehmen entschieden hat. In jedem Fall koordiniert und steuert ein Mitarbeiter die Engagementstrategie und wendet somit einen Teil seiner Arbeitszeit für diesen Bereich auf. Kalkuliert werden sollte auch die Arbeitszeit der Mitarbeiter, die die operative Umsetzung übernehmen.

Finanzielle Investition: Neben den "Ausgaben", z. B. Spenden oder Stiftungsvermögen, sollte der weitere finanzielle Aufwand für die Umsetzung der ausgewählten Instrumente sowie für die Kommunikation kalkuliert werden. 

Worauf Sie unbedingt auch achten sollten: auf den gesellschaftlichen Nutzen.

Unternehmen wollen mit ihrem gesellschaftlichem Engagement auch einen positiven Effekt für das Unternehmen erzielen, die Fachwelt spricht dabei vom "business case". Das ist richtig, reicht als alleiniger Maßstab für ein erfolgreiches Engagement jedoch nicht aus.

Einen "business case" bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen kann es nur geben, wenn es auch einen "social case", einen Nutzen für die Gesellschaft, gibt. Denn jede Art von Engagement für die Gesellschaft erfährt ihre Legitimation, Akzeptanz und Anerkennung durch den gemeinwohlförderlichen Beitrag, der mit dem Engagement geleistet werden soll, nicht aufgrund der Tatsache, dass der Engagierte (auch) etwas davon hat.

Die Beschäftigung mit dem "social case" muss daher im ureigenen Interesse von gesellschaftlich engagierten Unternehmen liegen. Anders jedoch als der "business case" ist der "social case" keine betriebsinterne Zielgröße, die durch das engagierte Unternehmen definiert werden kann. Der "social case" definiert sich unternehmensextern. Seine beiden wesentlichen Determinanten sind neben formalen Merkmalen (z. B. Gemeinnützigkeit) die Relevanz eines gesellschaftlichen Problems und die Reichweite des Lösungsbeitrags.

 

 

 

 



5. Monitoring

 

Woran lässt sich der Erfolg des gesellschaftlichen Engagements eines Unternehmens festmachen? Vor allem daran, inwieweit die definierten Ziele erreicht wurden. Eine konkretisierte Zielvorgabe, ein angemessener Ressourceneinsatz und eine kontinuierliche Überprüfung der Umsetzungsstandards sind hierfür Voraussetzungen.

Zum anderen muss beurteilt werden, was das gesellschaftliche Engagement am Standort oder in einem anderen Bereich konkret bewirkt hat. Bisher hat sich jedoch noch kein Messinstrument in der Praxis bewährt, mit dem ein Unternehmen bewerten kann, welche Wirkung es mit dem gesellschaftlichen Engagement erzielt. Dennoch kann man valide und aussagekräftige Einschätzungen vornehmen, indem man die eingesetzten Spendengelder, Mitarbeiterstunden, Stiftungsvermögen usw. (Input) den geförderten Maßnahmen (Output) gegenüberstellt. Die Wirkung der Aktivitäten des Unternehmens auf das gesellschaftliche Umfeld sollte dokumentiert und vor allem kommuniziert werden. Zahlen und Fakten sowie emotional ansprechende Berichte sollten gemeinsamer Bestandteil der Kommunikation sein.

Die Ergebnisse (Input und Output) sollten von der Geschäftsführung bzw. vom Vorstand und dem verantwortlichen Team in regelmäßigen Abständen überprüft und in die  Weiterentwicklung des gesellschaftlichen Engagements einbezogen werden.

 

 

 

 

6. Kommunikation

 

"Tu Gutes und rede darüber": Diesem Credo sollte das Unternehmen folgen, um sich stärker als bisher mit seinem gesellschaftlichen Engagement öffentlich zu präsentieren. Es liegt wesentlich in der Hand des Unternehmens, wie die Öffentlichkeit das gesellschaftliche Engagement wahrnimmt. Kritik wird dann laut, wenn es nicht den geweckten Erwartungen entspricht oder allein der Werbung dient. Deshalb ist entscheidend, wie man das gesellschaftliche Engagement kommuniziert: authentisch, sachlich richtig und damit glaubwürdig.

Je klarer das Profil, die Ziele und Richtlinien des Engagements sind, desto leichter und überzeugender ist die Kommunikation beispielsweise im Umgang mit Spendenanfragen. Die Position gegenüber Wettbewerbern stärkt das Unternehmen, indem es sein gesellschaftliches Engagement in die Unternehmenskommunikation integriert. Durch eine kontinuierliche Kommunikation vermittelt man glaubhaft, dass keinem Modetrend gefolgt wird, sondern man sich verlässlich und kontinuierlich engagiert.

Die Kommunikation beginnt immer im eigenen Haus, denn die Mitarbeiter sind die besten "Botschafter" des gesellschaftlichen Engagements, die ein Unternehmen hat. Neben der Scheckübergabe gibt es auch andere Möglichkeiten, um sich öffentlichkeitswirksam zu präsentieren. Die überzeugendste Form ist das Engagement selbst: Projekte, Aktionen und Veranstaltungen, mit denen das Unternehmen eine positive Resonanz erreicht. Zum anderen bietet sich der gezielte Einsatz von Maßnahmen an, z. B. Veranstaltungen, ein Kundenmagazin mit diesem Schwerpunkt oder die Veröffentlichung des Engagements im Geschäftsbericht.

 

 

 

 

 

 

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